萬通家紡正孤獨(dú)地行走在荊棘叢生的路上，在家紡業(yè)狼煙四起時(shí)，萬通率先從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，在建德家紡業(yè)中第一家揭開自主創(chuàng)牌的大幕。因?yàn)榈谝唬�所以孤�?dú)；因?yàn)闆]人走過，所以路上充滿艱險(xiǎn)。


    探索是為了突圍。


    家紡陷入囚徒式困境早在幾年前便露端倪，國(guó)際貿(mào)易爭(zhēng)端頻發(fā)、貿(mào)易順差的拉大、原材料價(jià)格的上漲、勞動(dòng)力成本的提高、匯率的變化、外貿(mào)出口退稅政策的調(diào)整、東南亞紡織業(yè)的崛起……這些因素中的任何一項(xiàng)都足以擠壓家紡業(yè)的利潤(rùn)空間，何況是如此密集的利空�！敖衲昙壹彉I(yè)到了無利可圖的邊緣，有一些國(guó)際訂單即使虧損還在做”，萬通的處境反映了當(dāng)下建德家紡業(yè)的困頓，始終在依靠成本優(yōu)勢(shì)、大打價(jià)格牌中兜圈的建德家紡業(yè)正處在謀變的前夕。


    變則通，這是一個(gè)亙古不變的真理。


    怎么變？這是一個(gè)難以決斷的選擇。


    建德家紡業(yè)的龍頭之一———董先炎的寢具公司選擇的是向上游延伸，整合資源，打通產(chǎn)業(yè)鏈的做法，核心指向就是不斷降低成本。而蔣寶錫領(lǐng)導(dǎo)下的萬通家紡則祭起創(chuàng)牌的大旗，掀起了家紡業(yè)的一場(chǎng)顛覆性革命。


    “這十多年里我們一直做貼牌加工，相當(dāng)于給老外生兒子�！薄拔覀兊�家紡產(chǎn)品定位低檔市場(chǎng)，總有一天會(huì)走到盡頭。”這種憂慮的情緒隨著宏觀環(huán)境的從緊進(jìn)一步加劇，最終促使蔣寶錫痛下決心自創(chuàng)品牌，從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，“以前，我們兩眼只盯著國(guó)外市場(chǎng)，卻棄13億人口的巨大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而不顧，犯了遠(yuǎn)視病�！边@句話的潛臺(tái)詞再明顯不過，外資企業(yè)看好中國(guó)市場(chǎng)蜂擁而入，但國(guó)人卻視而不見，反而熱衷于國(guó)外市場(chǎng)。


    “我們要做家門口13億人的大市場(chǎng)�！眱赡昵�，在蔣寶錫的主導(dǎo)下，萬通家紡開始密謀自創(chuàng)品牌。2005年，蔣寶錫在美國(guó)注冊(cè)了SE集團(tuán)公司，爾后分別在美國(guó)和中國(guó)注冊(cè)了SE商標(biāo)。在他的意識(shí)里，曲線救國(guó)，用國(guó)外的牌子打國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)顯然更容易。


    意想不到的是，各種棘手的問題遠(yuǎn)比想像的更多更復(fù)雜，廣告的宣傳、品牌的傳播、通路的建設(shè)、營(yíng)銷的手段、后臺(tái)的管理，對(duì)一家外貿(mào)企業(yè)，這些問題都是以前所沒有經(jīng)歷過的。更殘酷的現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)牌是一個(gè)燒錢的行當(dāng)，沒有個(gè)把億砸不出一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱印?


    飯得一口一口吃。2006年9月，SE的床上用品在杭州大廈推出了專柜。此后，萬通明顯加快了布局，金華、溫州、寧波、深圳、武漢、威海等25家城市的直營(yíng)店相繼開出。定位地區(qū)級(jí)以上城市的SE劍走高端，產(chǎn)品主要針對(duì)80后的小資人群，一個(gè)床單、被套和枕套組成的4件套售價(jià)3000元。


    “原來我的產(chǎn)品賣給誰我是不知道的�！敝毁u給國(guó)外中間商的萬通現(xiàn)在開始研究起消費(fèi)人群、消費(fèi)者習(xí)慣。作為市人大代表，蔣寶錫的想法簡(jiǎn)單而樸素，每一位企業(yè)主都發(fā)展好自己的企業(yè)就是對(duì)工業(yè)強(qiáng)市最大的貢獻(xiàn)。在他的預(yù)期中，SE的品牌要樹起來至少需要5年的時(shí)間和大量的資本。


    我們無法預(yù)測(cè)萬通的未來，但無論成功還是失敗，萬通都是受人尊敬的，畢竟它邁出了這一步。這一步必須有人要走，不是萬通就是其他，而歷史最終選擇了萬通。